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小護士：多品牌戰略失敗者
作者：曉石 日期：2004-3-8 字體：[大] [中] [小]
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多品牌管理是“富人俱樂部”的游戲。對于大部分企業而言，集中力量攻其一處才是出路。
沒有人愿意把自己的“孩子”賣掉，知名化妝品牌“小護士”的老東家------深圳麗斯達日化公司前總裁的李志達也是。很多媒體用“小護士嫁入豪門”為標題來報道此事。事實上這個“女兒”再不會回來，剩下的只有14億人民幣的“禮金”。
自1989年創立以來，麗斯達一直是品牌大旗的高舉者。相繼它推出了“立得”“邦氏”“古方”“小護士”“蘭歌”五大品牌。 其中“小護士”憑借獨特的“防曬”概念從97年開始就殺入護膚品的三甲，并且差一點將這一成果維持到收購前。 “小護士”的所有者李志達一方面宣稱“賣掉小護士和整個公司的長遠規劃有關，也與其人生計劃有關”，另一方面卻告訴大家“不久會再回到日化界”。這種自相矛盾的說法，與其說是“戰略轉移”不如說是“情非得以”。
2000年的時候，如日中天的“小護士”對歐萊雅的收購提議嗤之以鼻，但從那以后它的市場份額再也沒有上升過。和第一名“玉蘭油”的差距已經從2001年的2倍落后到現在的6倍，即使是和“大寶”也不在同一個競爭級上。同時更多國際品牌“雅芳”“歐萊雅”在中國的迅猛發展，幾乎讓“小護士”看不到未來。賣掉可能是現在最佳的選擇，越晚價錢越糟糕。
在擔憂“小護士“未來的同時，我們更愿意關注麗斯達痛失長城的原因。
“多品牌”陷阱
幾乎所有的日化企業都想學習“寶潔”和“歐萊雅”的多品牌策略。但事實上目前還沒有人成功。1999年，靠“小護士”站穩腳跟的麗斯達企圖用新的品牌“蘭歌”來進攻“大寶”。而那時“大寶”已經成為中低檔護膚的第一品牌，分銷已經深入到縣一級城市。“蘭歌”品牌一方面定位于“專業護理”，另一方面卻是“低價”。這種自相矛盾的做法讓它在誕生之初就因“低利潤”而缺乏足夠的經費去推廣產品。“小護士”的成功是因為發現、培養并占據了防曬這個利基市場（Niche Market）。而“蘭歌”卻是向市場的領先者發動全面的總攻，靠“小護士”的經驗來推廣“蘭歌”結果可想而知。據說當年麗斯達在“蘭歌”項目上虧損一個億，這等于“小護士”白賣一年。失敗并不可怕，可怕的是加上前幾個品牌的挫折，麗斯達幾乎沒有了推廣新品牌的勇氣。
同樣的故事并不是只有“麗斯達”一個人在上演。重慶奧妮的失敗與其把“屎盆子”都扣到奧美身上，還不如說被自己的品牌擴張拌倒。從“奧妮皂角”“首烏”到“百年潤發”，除了廣告費越花越多，根本看不到任何品牌管理的痕跡。
“目前的國內企業幾乎都不具備多品牌運作的能力”一位資深的跨國公司市場總監說到，“多品牌是方法，不是目的。它來源于對消費者不同的需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道銷售。這就要求企業有幾個品牌就要建立幾套獨立運作的隊伍。而靠成本領先的國內企業幾乎不可能做到。”他的話讓人想起了一手畫“圓”一手畫“方”的故事。無論是用“小護士”的經驗去運作“蘭歌”，還是絲寶集團用“舒蕾”的人馬去推廣“風影”都不可能跳出原來的思路和圈子，新老品牌只能玩“翹翹板”的游戲。
從消費者需求去創建新品牌，并用正確的組織架構去運作，才完成了工作的一半，更重要的作為企業的最高層領導人如何去看待多品牌間的競爭。很多企業家喜歡把“品牌”比做自己的“孩子”。這個比方并不恰當，因為“孩子”再不爭氣也無法拋棄。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必須堅決放棄。聯合利華2003年將全球的1600個品牌減少到400個，但是利潤卻上升了22%。在多品牌之間用“完全計劃”和“完全獨立”的方法都是錯誤的。如何掌握“競爭”和“協調”之間的關系取決于消費者和市場環境。“潤研”的退場其實是因為當時把配方讓給了更具攻擊性的“飄柔首烏”。中國乒乓球隊的排兵布陣經常讓人津津樂道，但前提是它有足夠優秀的隊員。其他國家的做法就是重點培養一兩名選手。
多品牌管理是“富人俱樂部”的游戲。對于大部分企業而言，集中力量攻其一處才是出路。
“收購品牌”沼澤
大家都用“微笑的歐萊雅”來形容收購者的得意。但三年后歐萊雅是否還能笑的起來，沒人能打包票。“美加凈”“蔓登琳”“京華茶葉”“熊貓”“高富力”“活力28”等等，到目前為止還沒有任何國產品牌被成功改造。很多媒體認為跨國公司收購的目的就是為自己的品牌掃清道路。這種觀點其實站不住腳。第一、跨國公司全球擴張其實就是一部品牌收購史。無論是寶潔、利華還是歐萊雅超過半數的品牌是收購來的。在中國的不成功不代表他們收購的初衷不純。第二、用收購的方法來肅清市場并不經濟。用1200萬買斷“美加凈”來給“莊臣”清場，50年1.4億讓“熊貓”給“汰漬”讓路，稍有經濟常識的人都不會做這種傻事。歐萊雅如果花14億買下“小護士”的廠房和品牌只是為了減少一個競爭對手的話，蓋保羅可真要回家了。
“收購品牌”雙輸的局面從來都不是大家的初衷。那為什么跨國公司的收購策略在中國就不靈驗呢？這遠不是文化的水土不服那么簡單。第一、首先需要了解“收購品牌”，而不是經驗主義。與白紙相比，其實已有筆畫的紙張更難創作。收購企業往往沒有充分了解原有品牌，就亂動手術。聯合利華一度相信，通過自己的“國際化品牌包裝能力”，完全可以使99年收購的北方第一品牌“京華茶葉”更上一層樓。 它曾經非常希望提升“京華茶葉”在花茶市場的知名度，并將其推廣到國際市場，與原有的“立頓紅茶”形成互補優勢。為此，它在華專門收購了茶園并與湖南有關高校合作開設了茶葉班，并參考公司在澳大利亞的茶葉包裝，為京華茶葉改頭換面，然后在超市“強檔”推出。但實際上，“京華茶葉”在消費者心目中是家用茶葉，而家用茶葉一般是散裝茶。散裝茶消費者通常在茶店購買的。
第二、“收購品牌”的改造同樣需要一個漫長的過程。很多人都清楚品牌的創立是一個漫長的過程。但是他們對待“收購品牌”往往太急功近利，缺乏耐心。消費者對品牌的變化需要適應過程，往往改變原來印象會比塑造一個全新印象更費時費力。“熊貓”洗衣粉一年內三次提價；“蔓登琳”收購后幾乎看不到廣告；“京華茶葉”撤掉促銷人員，關掉北京廠；所有這些“反品牌”的舉動，怎么能讓“收購品牌”發展？
即使“收購品牌”的失敗可以靠自己品牌來彌補，比如2塊錢的“和路雪”，細算收購的資金和時間成本，“如果開始都沒想好就不要去收購”。“改造”是收購品牌的目標，但“穩定”和“連續性”是“改造”的前提。
第三、降低成本是運作“收購品牌”的關鍵。跨國公司的品牌運作建立在大規模、高預算的基礎上。而“收購品牌”原來“低成本”所帶來的“低價格”是它的競爭優勢。即使被收購后這種低價形象還將保持很長一段時間。“熊貓”洗衣粉收購后的規范管理和外籍經理的高額費用，它的提價也是不得以而為之。事實上，一開始繼續利用原有的設備、生產和管理人員是聰明的做法。高露潔在收購“三笑”“黑人”后，保持原有的生產和銷售系統反而到保住了他們各自的市場份額。
“小護士”的品牌定位是“百姓”的“防曬專家”。如果“歐萊雅”希望她短期內攻擊“大寶SOD蜜”甚至“玉蘭油”的低端產品線，并且還能有利潤可得話，她就是下一個“美加凈”。所不同的是，民營企業家李志達可能不會回購了。
“短則三個月，長則一年，這些原小護士的人將體面出局。” 歐萊雅的大眾化妝品部已經接到密令，開始組建新的小護士營銷團隊。怕就怕出局的不僅僅是“小護士”的人。
注：此處“美加凈”為上海家化的護膚產品，而不是美加凈牙膏。